Quando pensamos em um plano de continuidade de negócio ou em um plano para recuperação de desastres, a primeira idéia que surge em nossa mente é a alta disponibilidade: equipamentos redundantes, sites replicados ou a mais avançada tecnologia para minimizar a parada do negócio. A infra-estrutura de tecnologia da informação surgiu para permitir maior escalabilidade a processos que já eram feitos de forma manual. Sob o lumiar da visão e compreensão dos processos corporativos, este artigo pretende posicioná-lo frente ao desafio da disponibilidade x interesses do negócio, permitindo também a composição de uma gestão da continuidade do negócio em conformidade com a BS7799.
PCN
Partimos da premissa: o plano de continuidade não serve para diagnosticar problemas – o problema já deve ter sido identificado. Para que possamos visualizar a composição do negócio, vamos precisar mapear os processos da empresa, definindo seu macro-fluxo. Não podemos esquecer, é claro, da realização de uma análise de risco, que é de onde vamos retirar os eventos que podem incidir na parada de um processo. É bastante importante e igualmente significativo que nesta etapa seja identificada a importância de cada processo, utilizando para isso de uma abordagem qualitativa ou quantitativa.
Agora o nosso objetivo é detalhar cada um dos processos que sustentam o negócio e definir quais são os componentes que suportam cada processo. Mapeados todos os componentes, iremos perceber que alguns destes componentes estarão sempre presentes em todos os processos. Estes componentes são chamados de pilares da contingência, e devem ter um tratamento especial. Alguns exemplos de pila res são: pessoas, energia elétrica, requisitos legais e estrutura física. O rompimento de alguma dessas estruturas causam um impacto muito grande, quase sempre levando a um desastre.
Para cada componente elencado devemos ter, detalhadamente: condições de ativação (nossos eventos da análise de risco), responsáveis pela ação do plano (titular e substituto), ações de emergência, recuperação e restauração, tempo para execução do plano e histórico de testes. Imagine que você tenha um processo que necessite da fotocópia de determinado contrato. O que fazer, por exemplo, se este equipamento falhar? Quais são as ações emergenciais, recuperativas, e restaurativas? Em quanto tempo consigo restabelecer o componente para que o processo não pare? Você agora já deve estar pensando em ter uma máquina de fotocópia redundante. O gestor pode definir que o próprio cliente traga a cópia do seu contrato, ou que vá até um centro de cópias enquanto a máquina é levada ao conserto.
Para todo plano de continuidade, existe um custo para a ativação do plano emergencial. No nosso exemplo anterior, o gestor achou uma alternativa com custo zero, e o tempo de recuperação do componente tendendo ao imediato. Lembre-se que era necessário do mapeamento da importância de cada processo. O tempo de recuperação para cada processo irá estimar uma possível perda no momento que este processo falhar. Agora o impacto da parada sobre este processo de negócio já está mapeado.
PRD
Os pilares de contingência, alicerces do negócio, são críticos e representam uma espécie de esqueleto organizacional. Em eventos cujo impacto afeta a disponiblidade do negócio, geralmente podemos mensurar as perdas pelo tempo de parada. Entender e desenvolver um plano de recuperação de desastre é levar a sério o futuro em vista das diversas ameaças que nos cercam.
Vamos analisar um exemplo de interrupção do negócio por indisponibilidade da estrutura física principal. Imagine que você chegue para trabalhar, e o prédio onde estava seu escritório já não exista mais (neste exemplo descartamos a um desastre com perdas humanas). Quem faz o quê? Como? Quando? Quais são as prioridades?
O melhor método para definir um plano de recuperação de desastre é iniciar pelo teste de mesa. Debater com os responsáveis por cada processo significa entender como cada área atuaria em um momento de crise. Roompida a barreira do evento, inicia a análise racional das ações, relacionadas a recursos necessários para restaurar em um tempo mínimo os componentes vitais para que a operação da organização possa ser restaurada em níveis satisfatórios para a manutenção do negócio.
Um plano de PRD deve ser calculado para que a perda financeira seja equivalente ao investimento do plano. Entretanto, outros aspectos devem ser considerados, para que o negócio não perca a credibilidade e os clientes, como o fator “abalo a imagem” e “perda da credibilidade”.
O PCN e o PRD não devem ser concebidos de forma ideal, tendendo ao tempo de recuperação zero. Eles devem contemplar as soluções redundantes já existentes na empresa, e seguir um plano de gestão que garanta a sua constante renovação, sempre com ênfase ao negócio da empresa. Isto garante investimentos precisos nas áreas identificadas como críticas ao negócio da organização.
PCN
Partimos da premissa: o plano de continuidade não serve para diagnosticar problemas – o problema já deve ter sido identificado. Para que possamos visualizar a composição do negócio, vamos precisar mapear os processos da empresa, definindo seu macro-fluxo. Não podemos esquecer, é claro, da realização de uma análise de risco, que é de onde vamos retirar os eventos que podem incidir na parada de um processo. É bastante importante e igualmente significativo que nesta etapa seja identificada a importância de cada processo, utilizando para isso de uma abordagem qualitativa ou quantitativa.
Agora o nosso objetivo é detalhar cada um dos processos que sustentam o negócio e definir quais são os componentes que suportam cada processo. Mapeados todos os componentes, iremos perceber que alguns destes componentes estarão sempre presentes em todos os processos. Estes componentes são chamados de pilares da contingência, e devem ter um tratamento especial. Alguns exemplos de pila res são: pessoas, energia elétrica, requisitos legais e estrutura física. O rompimento de alguma dessas estruturas causam um impacto muito grande, quase sempre levando a um desastre.
Para cada componente elencado devemos ter, detalhadamente: condições de ativação (nossos eventos da análise de risco), responsáveis pela ação do plano (titular e substituto), ações de emergência, recuperação e restauração, tempo para execução do plano e histórico de testes. Imagine que você tenha um processo que necessite da fotocópia de determinado contrato. O que fazer, por exemplo, se este equipamento falhar? Quais são as ações emergenciais, recuperativas, e restaurativas? Em quanto tempo consigo restabelecer o componente para que o processo não pare? Você agora já deve estar pensando em ter uma máquina de fotocópia redundante. O gestor pode definir que o próprio cliente traga a cópia do seu contrato, ou que vá até um centro de cópias enquanto a máquina é levada ao conserto.
Para todo plano de continuidade, existe um custo para a ativação do plano emergencial. No nosso exemplo anterior, o gestor achou uma alternativa com custo zero, e o tempo de recuperação do componente tendendo ao imediato. Lembre-se que era necessário do mapeamento da importância de cada processo. O tempo de recuperação para cada processo irá estimar uma possível perda no momento que este processo falhar. Agora o impacto da parada sobre este processo de negócio já está mapeado.
PRD
Os pilares de contingência, alicerces do negócio, são críticos e representam uma espécie de esqueleto organizacional. Em eventos cujo impacto afeta a disponiblidade do negócio, geralmente podemos mensurar as perdas pelo tempo de parada. Entender e desenvolver um plano de recuperação de desastre é levar a sério o futuro em vista das diversas ameaças que nos cercam.
Vamos analisar um exemplo de interrupção do negócio por indisponibilidade da estrutura física principal. Imagine que você chegue para trabalhar, e o prédio onde estava seu escritório já não exista mais (neste exemplo descartamos a um desastre com perdas humanas). Quem faz o quê? Como? Quando? Quais são as prioridades?
O melhor método para definir um plano de recuperação de desastre é iniciar pelo teste de mesa. Debater com os responsáveis por cada processo significa entender como cada área atuaria em um momento de crise. Roompida a barreira do evento, inicia a análise racional das ações, relacionadas a recursos necessários para restaurar em um tempo mínimo os componentes vitais para que a operação da organização possa ser restaurada em níveis satisfatórios para a manutenção do negócio.
Um plano de PRD deve ser calculado para que a perda financeira seja equivalente ao investimento do plano. Entretanto, outros aspectos devem ser considerados, para que o negócio não perca a credibilidade e os clientes, como o fator “abalo a imagem” e “perda da credibilidade”.
O PCN e o PRD não devem ser concebidos de forma ideal, tendendo ao tempo de recuperação zero. Eles devem contemplar as soluções redundantes já existentes na empresa, e seguir um plano de gestão que garanta a sua constante renovação, sempre com ênfase ao negócio da empresa. Isto garante investimentos precisos nas áreas identificadas como críticas ao negócio da organização.
